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在SMT电子制造行业，SMT电子设备需要进行预防性维护，应按设定的周期进行停机检修。 一般来说，排产说了算。

这涉及到企业的战略，是设备维修让位给生产，还是生产让位给设备维修。 有人说，这并不矛盾。 磨刀不误砍柴工，做好设备维护更有利于生产的顺利进行。 理论上是这样，但在操作层面还存在很多问题。 因为生产需要时间，维护和修理也需要时间。 在有限的时间里，你做了这个，就没有时间做那个，做了那个，就没有时间做这个。 谁在给谁让路？

肯定地说：设备让路给生产！ 因为设备不是花瓶，是为企业利益服务的。 本月行情很好，订单很多，设备需要全力以赴搞好生产，创造最大效益。 如果设备部门一味地强调需要停机检修，可能会延误创造最大效益的机会。 使维护活动适应生产节拍是正确和允许的，我们称之为机会维护。

那么，如果设备的状况非常糟糕，继续开工可能会造成更大的生产损失，甚至造成安全、环境和职业健康方面的伤害。 那么还是设备维护为生产让路吗？ 当然，我们要尊重科学电子仪器维修，做出正确的决定。

事实上，生产和设备维护就像工作和身体之间的平衡。 有些人总是拼命工作，没有任何修整和“保养”，直到有一天精疲力尽，直到体力透支，损害身体健康，甚至得了绝症，无药可救，“本钱”耗尽。 还有一类人，平时很注意自己的身体电子仪器维修，却马虎对待自己的工作和事业。 他们可能身体健康，但对组织和社会的贡献微乎其微。 从组织和社会的角度来看，我们既不想成为第一类人，也不想成为第二类人。 我们需要第三种人，能够很好地平衡工作和身体。 这种人不仅可以努力工作，创造价值，还可以保持健康的身体。 这种情况就好比设备与生产的关系：我们不仅希望设备保持良好状态，更希望它的产出能发挥最大价值。 俗话说，既要马跑得快，又要马少吃草，身体好。 这是一种平衡。

企业需要对设备的维护和维修进行投资，这种投资才会有产出。 随着企业在设备维护上的投入增加，设备故障和停机造成的生产损失会减少，但投资成本和预防性维护和停机成本也会增加。 工厂应该始终找到一个平衡点，使总体成本最小化。 过多的预防性维护投资和停机维护安排，不仅会造成多余维护的浪费，还会损失停机收益。 反之，维护不足会导致停机时间增加，生产损失增加，甚至导致设备的连锁损坏，影响安全和环境。 这也不是我们所希望的。

如果工厂经理了解维护输入和输出的概念，剩下的问题就是如何取得这种平衡。

首先，维修部门必须对设备状态及其故障后果做出正确判断，这是正确决策的前提。 维修部门积极引入状态监测和预测性维护方法，对各种类型的设备和各种故障的后果进行评估。 如果某类设备按照劣化状态和磨损周期进行预防性维修，其故障后果更为严重。 做分析报告。

工厂应建立定期会议，由维护经理、主管工程师、生产经理和生产调度员参加。 会上，维修经理将汇报某型设备的状况及进行预防性维修的原因和依据。 检修和生产管理人员协商确定预防性检修时间和停机检查周期，并下达相关准备说明。 这种具有协调和平衡功能的例会制度非常重要。 而是否避免过多的争论和分歧是团队合作的文化和共同的愿景和目标。 如果会议效率低下或未能达成一致意见，则需要高层领导参与协调和决策。

在我国的一些企业中，甚至存在流程优先和短路管理的文化。 这是一种伟大的协作和负责任的组织文化。 流程优先是指在生产期间，生产经理是最大的，其他部门经理服从生产经理的调度指挥，一切为了保证生产！ 维修期间，维修经理人数最多，其他管理人员服从维修经理的指挥，尽量减少维修停机时间，保证维修质量。 虽是同级，却不需要上级协调。 在工厂整体目标和利益最大化的前提下，彼此之间可以建立指挥服从关系。

生产经理和维护经理之间的协调会议是短路管理的典型例子。 如果不能协调，只能通过上级领导绕道而行。

在最好的管理中，组织没有边界，决策来自信息源。 就像当人们发现第三车间着火时，那火光就是命令。 发现火情的大家不依上级命令，赶紧扑灭火势，抢救伤员。 这是典型的不依赖行政命令指挥的行为。

在企业利益最大化的前提下，是否停机检修谁说了算？ 答案隐藏在组织文化和运营执行系统中。